*本文譯自《日本經濟新聞》，2019年1月3日的報道。

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索尼的計算機科學實驗室（Sony's Computer Science Laboratories，下稱CSL），一家非常獨立的研究實驗機構，一直以來，創造自由和不妥協的獨創精神驅動著其發展。?

在這個秘密實驗室里，30名研究人員進行著他們各自獨特的研究項目，每個都似乎與這家日本電子集團的主營業務沒什么關系。?

挑戰傳統認知、對未知的探索渴望，構成了實驗室的職業準則。?

2018年10月23日，CSL在東京五反田地區的總部舉辦了“開放日（Open House）”30周年活動，研究人員對公開展示他們的科研項目，引發了外界人士的異常好奇，紛紛前來一探究竟。?

當日，整棟樓里擠滿了訪客，電梯旁還排著等待進入的長隊人群。演示廳里，研究人員對項目的精彩介紹，令一波波來訪者感到著迷、興奮亦或困惑，空氣中滿是熱情。?

幾乎所有的研究課題都與索尼的業務運營無關，智能農業、自動假肢、城市規劃，甚至還有化妝品。?

當天的演講題目中，有些很是神秘，比如《關于信息幾何和機器學習的新發展》和《能裝飾空間的音樂》。?

演講清單的排序，體現出這家實驗室的混搭配文化以及“任何事情都有可能”的理念，正如其成立的初衷，就是為了打破常規。??

說到CSL的成立，一定程度上也是機緣巧合。1987年的一天，在慶應義塾大學任職的副教授真理雄（Mario Tokoro），接到一通電話。?

這個電話，是位索尼員工說是代表當時負責索尼公司計算機業務的高管土井利忠（Toshitada Doi）打來的。

Doi詢問Tokoro是否愿意來領導索尼計算機的工作站業務，這一要求遭到這位學術派的拒絕。變換方向，Doi隨后提出另一個愿景，就是他多年來著手開發的、要打造一個不同尋常的研究實驗室的想法。

在談到施樂公司的帕洛阿爾托研究中心和AT&T的貝爾實驗室后，Tokoro表達了他希望建立一個可以與這些美國企業相抗衡的研究機構的愿望。

Tokoro的遠景是創造這樣一個實驗室，里面的研究人員可以自由地開發能重新定義日本社會未來的新技術，并且沒有得去追逐創造新利潤源的壓力。他想創建有著“隨心所欲、舒服自在”氛圍的實驗室。

緊接著第二天，Tokoro便起草出實現其愿景的計劃，發送給了Doi。

那時執掌索尼集團帥印的是已故的大賀典雄（Norio Oga）先生，他較開始的職業理想是想成為專業的歌劇演唱家，參加過相關培訓并指揮過管弦樂團。

經過Tokoro和Doi簡短的交流，CSL誕生了。Doi成為該實驗室首位首席執行官并領導研究。

這個實驗室，在索尼充滿樂觀與活力的企業文化中滋養壯大，但它并不是象牙塔。該實驗室已產出多種為公司帶來利潤的產品與服務，包括機器狗AIBO的操作系統Aperios。

實驗室還開發了虛擬現實標記語言（Virtual Reality Markup Language，VRML），一種設計為Web標準的3D建模語言，以及用于制造半導體和電子設備的其他技術。

現任CSL總裁兼首席執行官的北野宏明（Hiroaki Kitano），是在CSL成立的第六年加入的，他是人工智能（AI）領域的先導研究者。

人工智能，有著無法估量的潛力，目前正推動世界各地無數學術、企業的研究項目，但它對人類可能帶來的“威脅”引發了全球性的爭論，人們也在試圖建立如何使用這項技術的法則。?

索尼的CSL于2018年9月推出了自己的人工智能道德準則，體現了這家實驗室既有的精神傳統，即為領先時代發展而不斷努力。?

不過它30年的發展歷程，并不總是一帆風順。在索尼勉強保持盈利的那段艱難的漫長時期，CSL成為了重組的潛在目標。?

索尼內，開發影像處理技術的木原研究中心，以及從事生產策略研究和教育的中村實驗室，就是在那段動蕩時期關閉的。?

21世紀初，索尼日本國內的競爭對手也一個接一個地關閉了基礎研究實驗室。?

但CSL成功地挺過了那段時期，很大程度上要歸功于其獨特的管理體系。?

它的預算基本上固定在索尼總銷售額的萬分之一。在早期，該實驗室的年度預算為2億-3億日元（約合180萬-270萬美元），因為當時索尼集團的銷售額為2萬億-3萬億日元。而今，索尼的銷售額已達到8萬億日元，所以CSL目前的預算是8億日元。?

由于這個資金體系，較開始只有三名工程師的實驗室，到現在僅是約30人的小團隊。?

從較開始，該實驗室就采用了年薪制，這對于一家大型日本公司來說很是罕見。每一年，每位研究人員的績效都會被嚴格評估，以確定其來年的薪水。

在提供了有國際競爭力的薪水、津貼和工作環境的同時，該實驗室要求研究人員創造出真正原創的成果。

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這家實驗室的職位很難求得，幾十名有資格的申請人中只有一人會被錄用。一名研究人員經過多次申請嘗試后才能成功上崗。

進入CSL的研究人員，被要求必須從事真正原創的研究項目。他們在大學或研究生時研究的項目，因可能會被視為是其導師的成就，而不被接受為研究課題。

有個例子可以說明該實驗室的文化，一位研究員曾問Tokoro是否會雇用他的朋友。Tokoro回答說：“可以，但如果這個人被證明是比你更有趣的研究員，那么你將失去自己的職位。”

有一件事是CSL沒有試圖去做的，就是追求快速生產出功利的、能賺錢的成果。這也是它不擴大員工規模的原因。

這里的研究人員被禁止研究與同事相同的課題。

研究不被競爭對手實驗室所接受的項目，是被允許的，所以實驗室期望他們能遞交出能證明此方法合理性的成果。

如此運作的結果，便是足以回報30年投入的廣泛且不尋常的項目——當然還有更多未來將意想不到的成果。

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